Führungskraft – per Zufall
oder mit Plan?
Führung und Management werden immer herausfordernder – die Erwartungen von allen Seiten steigen, teilweise sind diese auch widersprüchlich. Klar ist, dass Führungskräfte Ziele erreichen müssen, dass sie Veränderungen umsetzen müssen, das Team einbinden sollen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln sollen, Konflikte lösen müssen und, und, und – die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Offensichtlich sollte es wohl sein, dass man für diese Aufgaben gut vorbereitet sein muss.
Doch wie sieht es damit in der betrieblichen Praxis aus? Wie werden aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Führungskräfte? Welche Kriterien werden bei der Auswahl berücksichtigt? Auf welche Kompetenzen wird besonders Wert gelegt? Wie erfolgt die Vorbereitung auf Führungsaufgaben? Und nicht zuletzt – wie fällt die Entscheidung, wer Führungskraft wird? Und in weiterer Folge: woran machen Unternehmen fest, ob jemand einen guten Job als Führungskraft macht?
Ein Blick in die Praxis liefert oft ein ernüchterndes Bild. Einigen Umfragen und Untersuchungen zufolge sind es zwei Kriterien, die von Organisationen bei der Auswahl von Führungskräften angelegt werden: Fachkompetenz und Loyalität zum Unternehmen haben einen sehr hohen Stellenwert.
Einige Fakten: In einer Studie aus Großbritannien gaben 82% der Manager an, dass sie zufällig in diese Position gekommen sind. In jeder zweiten Firma im deutschsprachigen Raum gibt es kein Talent-Management-Programm, um potenzielle Führungskräfte intern zu identifizieren und zu entwickeln.
In der betrieblichen Praxis gäbe es einige Hinweise darauf, wer gute persönliche Voraussetzungen für eine Führungsfähigkeit mitbringt. Eine groß angelegte Untersuchung in Deutschland nennt einige Persönlichkeitsmerkmale, die auf Potenzial für Führungsaufgaben schließen lassen: Offenheit, Emotionale Stabilität, Risikobereitschaft und Selbstbewusstsein.
Eine erfolgreiche Entwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nützt vorhandenen Ressourcen im Unternehmen und hat zudem einen weiteren positiven Effekt, es steigert die Arbeitgeberattraktivität. Als wesentliche Elemente einer geplanten, systematischen Führungskräfteentwicklung sehe ich Potenzialeinschätzung, Laufbahnplanung, differenzierte Entwicklungsmaßnahmen sowie eine regelmäßige Standortbestimmung.
Im Unternehmensalltag erleben wir natürlich viele Mischformen. Nachstehend finden Sie einige markante Unterschiede, zugegeben etwas pointiert formuliert:
Führungskraft werden per Zufall – die Risiken:
- Führungsaufgaben werden oft vernachlässigt.
- Führungskräfte fühlen sich durch die neuen Anforderungen und Aufgaben überfordert.
- Arbeitsklima, Kommunikation und Kooperation leiden.
- Die Fluktuation steigt, vor allem bei Leistungsträger:innen.
- Die Performance sinkt, Ergebnisse werden schlechter.
Führungskraft werden mit Plan – die Vorteile:
- Führungskräfte sind gut auf ihre Aufgaben vorbereitet.
- Im Wissen um die eigenen Fähigkeiten nehmen sie Führungsaufgaben aktiv wahr.
- Es kommen Menschen in Führungspositionen, die die erforderlichen Kompetenzen haben.
- Sie bieten den Mitarbeitenden Entwicklungsperspektiven.
- Sie sind ein attraktiver Arbeitgeber.
Wenn Sie das Potenzial der Menschen in Ihrer Organisation nutzen wollen, wenn Sie Talente an Ihr Unternehmen binden wollen und wenn Sie langfristig gute Ergebnisse erzielen wollen, gibt es nur einen Weg:
Führungskräfteentwicklung mit System. Wir wissen, wie es geht.
Gerhard Greimel